株式会社 natural rights
株式会社 喜久屋
今回お話を伺ったのは、クリーニング事業の喜久屋（東京都足立区）代表取締役の中畠信一さんです。
昭和40年代から男女の垣根を無くす試みを続けてきた会社。その理由とは？
●先代から男女の区別のない会社。昭和40年代から続く環境づくり●
―― 中畠さんは1998年に株式会社喜久屋の代表取締役となり、クリーニングした製品の半年間無料保管サービスを始めるなど革新的な制度を始めるだけでなく、事業所内で従業員の子どもを自由に預けられるようにするなど、魅力的なアイデアを実現されています。人材の定着が問題になるクリーニング業界で堅実な成長を続け、タイで事業展開されるなど、多方面で活躍されていますね。まずは、中畠さんの自由で現実的な発想力の背景について教えていただけますか？
中島 私は父から会社を引き継いだのですが、そもそも父が自由な考え方の持ち主でした。昔から男女の区別を持たない会社だったのです。
元来クリーニング業界は職人の世界で、男の仕事でした。力仕事の割合が大きく、重いアイロンを操る技術も必要となります。雑務は非正規の方に任せ、本質的な部分は職人がやるというのが常識でしたが、私の父が「これからは女性の時代だ」と言って、女性にも力が必要だった仕事ができるよう、昭和40年代前半から機械化を進めました。そういう父の姿を子どものころから見てきました。こうした家庭環境の影響はかなり大きいと思います。
私も含めて、会社は色々改善を進めています。例えばデリバリー用の車は当時マニュアル車がほとんどだったのですが、それをオートマ車にし、またクリーニング品を運ぶ洗濯物の袋はかつてはとても大きかったものを2分の1くらいのサイズにし、取っ手も付けて女性でも楽に持てるようにしました。
―― 昭和40年ごろといえばまだ労働人口が豊富で、男手もたくさんあった時代ですよね。その時代に男女に関係なく誰もが活躍できるような環境を整えたというのは、人手が足りないから仕方なく女性の手を借りたということではなく、やはり女性の良いところに気づき、いろんな人が働けたほうがよいと気づいたということですね。
中畠 もちろんそうです。クリーニング業界の特性もあります。お客様も店員も女性が多く、その方達の声を聴くのは必要なことです。男女問わず、従業員との身近なコミュニケーションはしょっちゅうやっていますよ。本部は社長室もなくオープンで、普段の何気ないときの会話を大切にし、プライベートな内容の話も当たり前のようにしています。
―― 誰でも働きやすくするための保育制度だと思うのですが、この制度を始められたのはいつごろからでしょう。また、簡単にこの制度を教えてもらえますか？
中畠 それはもう十数年前からですね。特別に保育士を雇ったりすることはなく、休憩室などの共有スペースを使って、みんなで子どもを見たり遊ばせたりしています。
当初、未就学児はノーだったのですが、親も同じ場所にいて面倒を見られるし、周りのスタッフも面倒を見るので未就学児も受け入れるようになりました。例えば、今日来る子も幼稚園児ですよ。
本部には現在子どもが1人来ていますが、違う事業所では多いときは十数名いて、夏休みなんかもわらわら子どもが来ます。うちの会社に来た子が小学校の高学年になると1～2年生の面倒を見たりしています。一人っ子が多いから面倒を見るのも面白いらしく、勉強を教えたり自然発生的にやっていますね。
―― その取り組みを始めたきっかけを教えてください。やっぱり女性がもっと働きやすいようにとか、女性の離職率が意外と高くてなんとかしたいとか、具体的な問題があったのでしょうか？
中畠 「働きたいし子育てもしたい」という女性社員の希望がきっかけです。
子育てを優先すると収入が減るし、仕事を優先すると子育てがおろそかになる。じゃあ両方かなえばお母さんもいいし子どももいいし、最終的に会社のためにもなるわけです。
何か特別なことをしているわけではなく、私が小さいころはみんなそういう感じでした。共働きの親のいわゆる鍵っ子が、うちの会社にしょっちゅう来ていました。近所の子がたくさん来て、おやつを食べたり遊んだりして、お母さんが家に帰ってくるぐらいに「じゃあね」と言って帰る。多分そういうのが私のバックグラウンドにあるのかなと思います。
また、事業をタイでも展開していますが、タイには当たり前のようにそういう子育て環境があります。制度化しなくても子どもを工場に連れてきていたり、知り合いが見てくれたりしています。
―― 子どもがいると遊びたがったり、例えば急に機械のコンセントを抜いてしまったりとかいうトラブルが起きるかと思うのですが、仕事をするうえで気を付けていらっしゃることは何かありますか？
中畠 「工場に入ったら駄目だよ」と言うくらいですね。家庭で気を付けることの延長にあるというか、通常の気配りをすれば問題ありません。
去年、15カ国から、合わせて40名ほどの見学者がいらしたときに、私が話をして同時通訳の人がしゃべっている間も近くで子どもがちょこまかと遊んでいました。
皆さんにも「ここはこういう場所です」と事前にお断りしておきましたが、共感していただけたと思います。
―― お子さんを会社に連れてくる女性のパフォーマンスが落ちてしまったり、仕事の穴埋めを周りの人が負担に感じたりする場合があると思うのですが、どのようにバランスを保たれていますか？
中畠 結局お互いさまなんですよ。うちの工場の入り口に貼ってある人材募集の紙には「子育て支援事業所」と書かれてあり、皆がそれを分かっているので、例えば幼稚園から電話がきたと言うと、「この間お世話になったから、お迎えに行きな行きな」と言い合える環境がある。そういう関係性ですよね。
―― 素晴らしい。きっと理解のある職場づくりを日ごろから心がけていらっしゃるからなのでしょう。では、子どもの発熱や行事などで抜ける人をフォローする仕組みはどのようになっているのでしょうか？
中畠 生産の仕組み上のことで「多工程多台持ち」というスタイルを取っています。
複数の作業台・機械と前後の工程をフォローし合う、というイメージです。
「決められた仕事しかしない」というやり方はしていないですね。だから5人でも4人でも、極端に言うと1人でも仕事全体を動かせる仕組みになっています。要するにトヨタ生産方式の屋台生産みたいな方法で、労働者の都合がどう変化しようが、対応はできます。
詳しくご紹介すると、私どもはお客様からクリーニングするものをお預かりする段階で、お客様に仕上がり日のご希望を伺っています。
その希望日がすべて明日になることはまずありません。そうすると、工場に入ってきたときに出荷日（仕上がり日）ごとに予定を組むことができるわけです。
極端な話、今週の土曜日に地域で運動会があって、お子さんを持つママが仮に10人休むとしたら、土曜日に10人欠員することはあらかじめ分かっているので、前倒しでその分を補えばお客様には迷惑を掛けずに済みます。
計画生産に落とし込んで、それをコントロールできる仕組みがあり、その連動の中で柔軟なシフトが組めるようになっているということです。これはトヨタ生産方式がベースになっています。
―― このシステムができたのはいつごろですか？ その当時、どういうことを意識されていたのでしょう？
中畠 20年くらい前、私の代になってからですね。皆の都合が会社の都合になることが一番ハッピーですので、そうするにはどうしたらいいか考えました。それに、従業員が気持ちよく働けるように知恵を絞ることは、経営を強くすることでもあるのです。
クリーニング屋は繁閑の差が激しいものです。2月のお給料日前の木曜日くらいが一番暇で、4月の第1週の土曜日ごろが一番忙しく、その差は売り上げ金額にしておよそ14倍にもなります。
繁閑に合わせて忙しいときは社員にも残業してもらい、暇になったら早く帰ってもらうというのでは生活や収入も安定しませんし、経営も不安定になります。最大瞬間風速に合わせた設備と人員を常時回してしまうと、仕事が減ったときにコストが嵩んで当然赤字になる。
平準化することで、固定費を一定化できます。
トヨタ生産方式で年間の生産量を平準化するということは、労働者と経営の両方の安定につながっているわけです。
―― 評価制度はどうされていますか？ 多工程多台持ちだと皆が同じことをできることになり、皆同じ能力を持っているということですよね。その辺りをもうちょっと詳しく教えていただけますか？
中畠 例えば10の工程のうち10できる人と、3できる人では評価は違います。さらに評価には熟練度も加わります。
機械化できる部分もありますが職人技の部分もあります。例えば、染み抜きは機械では難しく、技術も必要です。
入門編は「この部署から始める」といったスキルアップのプランがあり、現場のリーダーが「この社員は次のステージに進める」というタイミングを見極めています。
―― マネジネント層の男女比率はいかがでしょうか？
中畠 役員6名のうち、3名が女性です。そのうちの2人は非正規雇用から上がっていった取締役です。1人はシングルマザーで、子育ては卒業したようです。
―― 素晴らしいですね。御社の場合は非正規だったとしても希望があれば正社員になれるということですね。普通の会社ではそこがなかなかうまくいかず、一度非正規に落ちたら二度と上がらせてもらえない。経営者はどうしても同じ能力なら安い給料で買いたたいたほうがいいと考えがちです。だから、産休・育休から戻った女性が元のポストに戻れなかったりする場合も少なくないんです。中畠さんの垣根の無さは、どういう考え方が背景にあるのでしょうか？
中畠 本人の都合で働いていただいた結果が、会社の都合にも合うということが一番いいじゃないですか。本人の都合を会社に合わせて無理に曲げてもらっていたら、会社がいびつになるでしょう。
産休・育休などで多少のブランクが生じたとしても、能力はそう落ちるものではありません。自転車に乗れる人が後で乗れなくなることはまずない。それと同じで、ブランクで評価が落ちるのはおかしいというのが基本の考え方ですね。
―― 一般的には能力が落ちると思われているようですがそんなことはない、と。
中畠 ないです。中畠 ないです。
―― 時代を捉えた感覚をお持ちだなと思うのですが、これからどんなふうに時代が変わって会社の在り方が変わっていくのか。業界や自分の会社がどう変わっていくのか。これからの変化についてお聞かせいただけますか？
中畠 一つには、少子高齢化は止まらないので、人材がフレキシブルに交流していくでしょう。それに対応できるグローバルな人材を育成したり採用したりする必要が出てくると思います。外国の方の幹部というのも視野に入れています。ちなみに、役員3名のうちの3名が女性。2名が非正規雇用からで、1名がシングルマザーで、もう1名は中国人です。中国人のメンバーは取締役であり、工場長です。
―― 今、日本全体が女性活躍を推進して労働人口を補おうとしていますが、その先には外国人を雇う必要が出てくる、と。
中畠 実際、既に外国の方を雇っている会社も多いでしょうし、その可能性は極めて高いでしょうね。
―― そのためにも、御社は動いているということですね。お話を伺う前から「新しい事業のやり方もされているし、非常に新しい考え方をされている」という印象がありました。これは意識的に取り組まれた結果なのかなと思っていたのですが、お話をお伺いすると、昔から当たり前にあった、子どもが身近にいる風景や、労働者の安定と経営の安定がつながっているといった、いわば常識的なことを大切にし、実現されてきた結果なのだなと感じました。
中畠 そう。だから、私がやっていることは、別に新しくもなんともないんです。
―― そう言い切れる、「当たり前のことだ」と言える姿が本当に素晴らしいと思います。
出典：日経DUAL「小酒部さやかの突撃インタビュー “マタハラはなくて当たり前の企業”はココが違う！」